Hurtownia z trzystoma kontrahentami w bazie nie ma trzystu równie ważnych klientów. Ma kilkunastu, których utrata byłaby katastrofą, kilkudziesięciu solidnych i długi ogon firm, które zamawiają raz na kwartał za niewielkie kwoty. Problem w tym, że w zwykłej liście kontrahentów wszystkie wyglądają tak samo, a handlowiec dzieli uwagę po równo albo według tego, kto akurat dzwoni głośniej.
- Na czym polega segmentacja ABC kontrahentów?
- Dlaczego lista największych klientów to za mało?
- Co robić z grupą A, B i C?
- Jak połączyć podział ABC z flagami ryzyka?
Na czym polega segmentacja ABC kontrahentów?
Zasada jest prosta i wywodzi się z obserwacji, że przychód w większości firm handlowych rozkłada się bardzo nierówno. Grupa A to klienci, którzy razem dają około osiemdziesięciu procent obrotu. Grupa B to kolejne piętnaście procent. Grupa C to cała reszta, czyli zwykle najliczniejsza część bazy odpowiadająca za ostatnie pięć procent sprzedaży.
Wynik tego podziału zwykle zaskakuje właścicieli hurtowni, nawet tych, którzy znają swoich klientów od lat. Okazuje się, że grupa A liczy kilkanaście firm, a nie pięćdziesiąt. Że jedna z firm, o której nikt specjalnie nie myślał, siedzi w pierwszej piątce. Że kontrahent uznawany za kluczowego, bo dzwoni codziennie i zajmuje najwięcej czasu handlowca, jest w grupie C.
Wartość tego ćwiczenia nie polega na samym posortowaniu listy. Polega na tym, że z abstrakcyjnego pytania „o których klientów dbać" robi się konkretna lista kilkunastu nazw, którą można powiesić nad biurkiem. Każda decyzja o rabacie, limicie kredytowym czy priorytecie realizacji zamówienia wygląda inaczej, gdy wiesz, do której grupy należy pytający.
Dlaczego lista największych klientów to za mało?
Ranking po obrocie ma jedną wadę: jest zdjęciem, nie filmem. Pokazuje, kto kupił najwięcej w wybranym okresie, ale nie mówi, czy ten klient rośnie, czy właśnie zwalnia. Firma na trzecim miejscu, która w porównaniu z poprzednim kwartałem spadła o czterdzieści procent, jest znacznie pilniejszym tematem niż firma na dziesiątym miejscu rosnąca stabilnie.
Dlatego podział ABC ma sens dopiero w zestawieniu z dynamiką i datą ostatniego zamówienia. Trzy kolumny obok siebie, czyli grupa, zmiana procentowa i liczba dni od ostatniego zamówienia, dają obraz, którego żadna z nich nie daje osobno. Klient z grupy A ze spadkiem i przerwą dłuższą niż zwykle to sytuacja alarmowa, nawet jeśli w rankingu obrotu nadal wygląda imponująco, bo zestawienie obejmuje też miesiące, kiedy jeszcze kupował normalnie.
Drugim brakującym wymiarem jest rentowność. Największy klient bywa najmniej opłacalny, bo wynegocjował najniższe ceny i zamawia głównie towar o cienkiej marży. Dopiero marża per kontrahent pokazuje, czy grupa A to faktycznie grupa, która Cię utrzymuje, czy grupa, która generuje obrót kosztem zysku. To rozróżnienie zmienia sposób prowadzenia negocjacji przy kolejnym przedłużeniu warunków.
Co robić z grupą A, B i C?
Grupa A wymaga przede wszystkim czujności. To kilkanaście firm, więc da się każdą obsłużyć imiennie: znać cykl zamawiania, reagować na spadki, pilnować, żeby nie zabrakło towaru, który u nich rotuje. Utrata jednego klienta z tej grupy jest odczuwalna natychmiast, a odbudowa trwa miesiącami. Tutaj kosztowna obsługa się zwyczajnie opłaca.
Grupa B jest najciekawsza, bo to w niej siedzi potencjał wzrostu. Te firmy już Cię znają i już kupują, tylko mniej, niż mogłyby. Często kupują część asortymentu u Ciebie, a część u konkurencji. Raport najczęściej kupowanych produktów klienta pokazuje, czego u Ciebie nie bierze — i to jest najkonkretniejszy możliwy punkt wyjścia do rozmowy handlowej.
Grupa C powinna się obsługiwać sama. Nie znaczy to, że jest nieważna, tylko że nie opłaca się poświęcać jej czasu handlowca. Dobrze działający panel samoobsługowy, historia zamówień, lista stałych pozycji do szybkiego ponowienia i jasne warunki płatności wystarczą. Jeśli obsługa klienta z grupy C kosztuje tyle samo telefonów co klienta z grupy A, to coś jest nie tak z procesem, a nie z klientem.
Jak połączyć podział ABC z flagami ryzyka?
Segmentacja odpowiada na pytanie, kto jest ważny. Flagi ryzyka odpowiadają na pytanie, kto wymaga reakcji teraz. Dopiero razem tworzą narzędzie operacyjne, a nie kolejne zestawienie do przeglądania raz na kwartał.
W Nordic B2B obok segmentu widać cztery flagi: Uśpiony, czyli klient, który nie zamawia dłużej niż półtora swojego zwykłego cyklu, Przeterminowane, Kredyt wykorzystany w osiemdziesięciu pięciu procentach lub więcej oraz Nigdy nie zamówił. Pierwsza z nich jest najważniejsza i najbardziej niedoceniana, bo liczy indywidualny rytm każdej firmy. Klient zamawiający co tydzień i klient zamawiający co kwartał mają zupełnie różne progi alarmowe, a jeden wspólny próg dla wszystkich albo zasypie Cię fałszywymi alarmami, albo przegapi te prawdziwe. Pisaliśmy o tym szerzej we wpisie o tym, jak wykryć, że klient B2B przestaje zamawiać.
Praktyczne zastosowanie jest takie: filtrujesz listę do grupy A i B z flagą Uśpiony i dostajesz listę telefonów do wykonania w tym tygodniu. Zwykle jest na niej od kilku do kilkunastu pozycji, a każda z nich to pieniądze, które jeszcze da się zatrzymać. Jeżeli chcesz zobaczyć, jak ten podział i flagi wyglądają w panelu razem z kartą kontrahenta 360 stopni, opisaliśmy to na stronie analityki platformy B2B. Chętnie też pokażemy to na żywo na przykładzie hurtowni o profilu zbliżonym do Twojej.
